Otimizar processos: o método O4, do livro à empresa

Otimizar processos é rever a forma como o trabalho passa de mão em mão numa empresa, para gastar menos tempo, menos dinheiro e menos erros na mesma tarefa. O método O4, que usamos na optimAIze, faz isso em quatro fases, pela ordem certa: observar, organizar, operacionalizar e otimizar.

A ordem é a parte que mais se falha. Em muitos casos, a empresa começa pelo fim, comprando uma ferramenta para um processo que ninguém descreveu, e descobrem meses depois que o problema nunca esteve na ferramenta. Este artigo percorre as quatro fases, dá um exemplo por fase e termina com o que o método não resolve.

Quem procura este tema encontra, na primeira página do Google, livros do Eurico Fertuzinhos, o autor de Otimizar Processos e Eficiência Empresarial. É também ele quem conduz o nosso trabalho com as empresas. Por isso este artigo não é uma recensão: é a versão curta de como o raciocínio se aplica a uma empresa concreta.

O que é otimizar processos

Um processo é a sequência de passos que transforma um pedido num resultado: uma encomenda numa entrega, uma fatura recebida num pagamento, um cliente que liga numa resposta. Otimizar um processo é encurtar essa sequência, tirar-lhe repetições e fazê-la correr com menos intervenções, sem mudar o que o cliente recebe.

A palavra «otimizar» promete mais do que costuma cumprir, porque se usa para tudo, de uma folha de cálculo a uma fábrica inteira. O que a torna útil é a disciplina por trás: primeiro ver como o trabalho se faz de facto, depois decidir o que mudar, e só no fim medir se mudou. É essa disciplina que o O4 põe em quatro nomes.

1. Observar: ver o trabalho a acontecer e medir o tempo que consome.

2. Organizar: clarificar os processos e ordenar as oportunidades por retorno.

3. Operacionalizar: pôr a mudança a funcionar no dia a dia, com responsável e prazo.

4. Otimizar: medir de novo, corrigir e decidir o que fazer a seguir.

Fase 1, observar: ver o trabalho como ele é

Observar é registar como o trabalho se faz na prática, e não como o manual, o organigrama ou o gerente acham que se faz. Na prática, é frequente haver atalhos, folhas de cálculo paralelas, mensagens de WhatsApp que substituem o sistema e tarefas que só uma pessoa sabe fazer.

Esta fase faz-se no terreno: dias junto das equipas, entrevistas curtas a quem executa e, sobretudo, a medição do tempo gasto em tarefas repetitivas. Perguntar «quanto tempo demora?» a quem faz a tarefa dá respostas honestas mas imprecisas. Medir durante uma semana dá um número que se pode discutir com a gerência.

Um exemplo ilustrativo, inventado para explicar a fase e que não corresponde a nenhum cliente nosso: numa empresa de distribuição, a gerência acredita que o processamento de encomendas demora «uns dez minutos» por encomenda. Ao acompanhar o trabalho, vê-se que a encomenda chega por email, é copiada para uma folha de cálculo, depois digitada no sistema de gestão, e por fim confirmada por telefone quando falta um dado. Os dez minutos são a digitação. Os telefonemas, as correções e a espera por respostas não entravam na conta.

O resultado da observação não é uma solução. É um retrato fiel, com tarefas, pessoas e tempos, que permite perguntar o que pesa. Sem ele, qualquer decisão posterior é opinião.

Fase 2, organizar: arrumar antes de automatizar

Organizar é transformar o retrato da observação em processos claros, informação acessível e uma lista de oportunidades ordenada por retorno. É a fase onde se arruma, e é a que menos aparece em apresentações comerciais, porque não tem nada de espetacular.

A tese é simples: um processo confuso automatizado continua confuso, só que mais depressa. Antes de pensar em software, em inteligência artificial ou em qualquer ferramenta, convém saber quem faz o quê, em que ordem, com que informação e onde essa informação vive. Quando duas pessoas fazem a mesma tarefa de maneiras diferentes, a ferramenta vai ter de escolher uma, e quase sempre escolhe a errada.

Cada oportunidade identificada recebe três números: as horas por mês que consome, o custo dessas horas e a parte que se pode automatizar ou simplificar. Depois ordenam-se por retorno. A lista que daí resulta responde à pergunta que a gerência de facto faz: por onde começo.

No exemplo da distribuição, organizar significa descobrir que a maior parte dos telefonemas existe porque o formulário de encomenda do cliente não obriga a indicar a morada de entrega e o número de contribuinte. A oportunidade com melhor retorno nem é tecnológica. Basta um campo obrigatório e uma regra clara sobre quem confirma o quê. Este é um caso de «isto resolve-se sem software», e vale tanto como qualquer uma das outras oportunidades da lista.

É também nesta fase que se percebe se a empresa tem os dados em condições. Se a mesma encomenda existe em três folhas de cálculo, qualquer sistema, inteligente ou não, vai trabalhar com três versões da verdade. Arrumar os dados é trabalho de organização, não de tecnologia. Se quiser perceber como as seis áreas de uma empresa (Estratégia, Cultura, Dados, Segurança, Tecnologia e Processos) se relacionam com isto, o índice de preparação mede-as em seis perguntas.

Calcule o seu índice: seis perguntas, cerca de um minuto, sem custo, e o resultado aparece no ecrã com o ponto mais fraco da empresa.

Fase 3, operacionalizar: pôr a mudança a funcionar

Operacionalizar é passar da lista de oportunidades à mudança no trabalho de todos os dias. Cada ação tem um responsável, um prazo e um critério para saber se está feita. É a fase onde, na nossa leitura, muitos projetos de melhoria se perdem, porque uma ideia boa sem dono fica numa apresentação.

Duas regras ajudam. A primeira é começar pelos ganhos rápidos, os que se conseguem em cerca de trinta dias, porque mostram à equipa que a mudança traz alívio e não só trabalho extra. A segunda é medir o antes e o depois com o mesmo método usado na observação, para que a comparação seja honesta.

No exemplo da distribuição, operacionalizar é alterar o formulário, avisar os clientes habituais, dar à pessoa do atendimento a responsabilidade de rejeitar encomendas incompletas e acordar com a equipa quanto tempo se espera pela resposta. Passada a primeira semana, repete-se a contagem dos telefonemas. Se desceram, a mudança funciona. Se não, o problema estava noutro sítio e volta-se ao retrato.

Só depois dos ganhos rápidos faz sentido olhar para as oportunidades que pedem ferramentas. Algumas pedem uma ferramenta que se compra pronta. Outras pedem software feito à medida. Outras ainda pedem inteligência artificial, e essas são só uma parte da lista, muitas vezes pequena. Quando pedem, é útil já ter o processo claro, porque o custo e o prazo de construir ficam muito mais previsíveis. Sobre esse passo, o artigo automatização de processos explica o que está em causa, e o artigo sobre o que vale a pena automatizar com inteligência artificial dá quatro critérios para decidir.

Fase 4, otimizar: medir, corrigir e decidir de novo

Otimizar, no sentido estrito do O4, é a fase de medição e ajuste: repetir a medição, comparar com a observação inicial, corrigir o que não funcionou e decidir o próximo passo. A palavra aparece duas vezes no método porque o ciclo se repete.

Na prática, esta fase tem marcos. Os primeiros resultados veem-se aos noventa dias, a revisão a meio do caminho aos cento e oitenta e a medição completa ao fim de um ano, com uma nova leitura do índice de preparação para ver o que mudou. Se a empresa avançou nas seis áreas, o índice sobe. Se só mexeu numa, o índice mostra que as outras ficaram para trás.

No exemplo da distribuição, otimizar é verificar se o tempo total por encomenda desceu, se os erros de entrega diminuíram e se a equipa libertou horas que consegue usar noutra coisa. Se a resposta for sim, a oportunidade seguinte da lista passa a ser a prioritária. Se uma das mudanças não trouxe o esperado, regista-se, corrige-se ou abandona-se. Abandonar é uma decisão legítima e barata quando se mediu antes.

É nesta fase que a gerência ganha o que procurava ao início: um número. Poupança anual estimada, prazo de recuperação do que se investiu e comparação com a situação de partida. Sem medição inicial, não há comparação possível, e é por isso que o método começa pela observação e não pela solução.

Onde a inteligência artificial não vale, mesmo com um bom método

Um bom método não transforma todas as oportunidades em casos para inteligência artificial. Boa parte do que a observação encontra resolve-se a mudar a forma de trabalhar, a usar melhor o sistema que a empresa já tem, ou com uma ferramenta que se compra pronta. O nosso relatório escreve isso com o mesmo destaque do resto.

Três situações em que o O4 aponta para outro lado:

• Processos que acontecem poucas vezes: uma tarefa trimestral de duas horas não paga o custo de ser construída, ensinada e mantida. Escreve-se um procedimento e fica-se por aí.

• Processos que dependem de julgamento caso a caso: quando cada situação é diferente da anterior e a decisão exige contexto que não está escrito em lado nenhum, uma máquina pode preparar a informação, mas quem decide continua a ser uma pessoa.

• Problemas de responsabilidade, não de processo: se ninguém sabe a quem pertence uma tarefa, a falha repete-se com ou sem tecnologia. Define-se o responsável e muda-se o resto depois.

Dizer isto cedo poupa dinheiro a quem nos procura, e também nos obriga a ser úteis em vez de vender o que está na moda. É a ideia que resume o nosso trabalho. Onde é que a inteligência artificial vale dinheiro na sua empresa. E onde não vale.

Como começar sem projeto nenhum

Não é preciso um projeto para aplicar a primeira fase. Escolha um processo que incomode a equipa, peça a duas pessoas que o executam para registarem, durante uma semana, cada vez que o fazem e quanto tempo levou. No fim, some. O número que sair raramente é o que a gerência esperava, e é o ponto de partida mais honesto para qualquer conversa sobre melhorar.

Se depois quiser perceber em que estado está a empresa nas seis áreas, o índice de preparação dá uma leitura imediata. Não substitui o diagnóstico, que é o trabalho no terreno descrito acima, mas diz por onde convém começar.

Calcule o seu índice e veja onde a empresa está mais fraca antes de decidir onde investir.

Artigo de Eurico Fertuzinhos, autor dos livros Otimizar Processos e Eficiência Empresarial.

Fontes

• optimAIze, página principal: método O4, entregáveis e primeira conversa, consultado a 1 de outubro de 2026.